Новости компании
Все новости

   
Главная  >  Пресс-центр  >  Наши публикации  >  Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления 

Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления

2010-06-09

Журнал «Инициативы XXI века», №4-5, 2010

Повышение эффективности функционирования компании

на основе стандартного набора документов проектного управления

Первушин Владимир Анатольевич

Генеральный директор ЗАО ТСМ

Заведующий кафедрой управления инновационными проектами

Академии народного хозяйства при Правительстве России

Кандидат технических наук

Сейчас уже мало у кого появляются сомнения в том, что использование проектного управления в проектно-ориентированных компаниях (т.е., таких, деятельность которых заключается в реализации проектов) позволяет существенно улучшить управляемость компании, снизить потери, с большей точностью обеспечить планирование, повысить эффективность реализуемых проектов.

Обычно при внедрении проектного управления руководители компаний идут двумя путями. Если компания достаточно богата, нанимается высококвалифицированный управленец, который доказал на практике свое умение успешно реализовывать проекты. В этом случае, как правило, не разрабатываются общие правила управления, поскольку их носителем является этот самый специалист. Минусы такого подхода очевидны – персонал плохо обучается методам управления проектами, опыт управления проектами трудно сохранить для передачи другим менеджерам, управление ведется методом импровизации.

Другой путь заключается в разработке общих правил управления проектами и обучении персонала их использованию. Совокупность этих правил (нормативных документов), регламентирующих основные аспекты проектного управления в компании, составляет Корпоративный Стандарт управления проектами (КСУП).

Полный комплект документов Корпоративного Стандарта управления проектами может содержать более сотни документов, регламентирующих порядок исполнения проектов. Регламентации могут подлежать все компоненты проекта, начиная от стадии обоснования проекта и оканчивая завершением. Описывается порядок планирования, назначения ресурсов, формирование бюджета, назначение персонала, взаимодействие в команде, работа с подрядчиками и поставщиками, планирование рисков, управление изменениями и многое другое. Все эти компоненты тесно связаны между собой, поэтому разработка и внедрение документов КСУП является весьма сложным и долгим процессом. 

Основное достоинство управления проектами на основе КСУП – это создание условий для целостного единообразного понимания подходов к управлению проектами в компании и в максимальной степени регламентация основных действий участников проекта. Обеспечивается снижение требований к квалификации персонала, участвующего в проектах, за счет разбиения процесса реализации проектов на более простые компоненты. Грамотно разработанный Корпоративный Стандарт управления проектами призван обеспечить необходимую интеграцию проектного подхода в систему управления компанией.

Для того, чтобы успешно использовать методы проектного управления, необходимо описать довольно большое количество процессов. В итоге в состав КСУП входит множество документов, регламентирующих все основные аспекты проектного управления в компании. Конечно, в зависимости от вида деятельности компании, состав и наполнение документов может меняться, но все же для различных реализаций КСУП характерны многие общие черты. Разработка такого комплекта документов является длительным и затратным процессом, отвлекающим значительные ресурсы компании.

Проблемы использования Корпоративного Стандарта управления проектами 

Полноценное использование проектного управления  в компании сталкивается с целым рядом проблем, связанных с уровнем готовности компании к использованию проектного управления /1/. 

Чаще всего встречается случайное использование методов управления проектами (рисунок 1). Один из сотрудников делает попытку применить в проекте какой-либо элемент проектного управления, чаще всего – построение сетевых диаграмм и графиков Ганта с использованием какого-либо программного продукта. Как правило, если эта работа делается сотрудником в отношении своей части работы, эта работа может оказаться небесполезной. Но, чаще всего, в проекте участвует несколько человек. В этом случае необходимо договориться о форматах взаимодействия, порядке передачи информации, необходимой для построения расписания. Однако, не все участники проекта одинаково подготовлены, не всем интересно работать в формате, заданном другими сотрудниками, тем более, если эти форматы никем не утверждены. Ну и, главное, управление проектами отнюдь не исчерпывается графиками Ганта – необходимо совершить целый ряд действий, чтобы к началу построения диаграммы информация была подготовленной, достоверной и полной. Все эти действия должны быть описаны (регламентированы), а персонал обучен этим действиям, но высшее руководство на этой фазе отстранено от использования проектного управления. Более того, как правило оно воспринимает эти методы в очень узком смысле. Разрозненное использование отдельных элементов, за малым исключением, не дает заметного эффекта, но причину при получении отрицательного результата часто видят в применяемых приемах, хотя на самом причина лежит в неумении их использовать. 



Рисунок 1

В более продвинутых компаниях появляется понимание того, что знания проектного управления необходимы на каждом уровне управления. Делаются попытки разработки отдельных регламентов, персонал обучается на различных семинарах, руководство проявляет больший интерес к проектному управлению. Однако, ставка по-прежнему делается на повышение личной квалификации менеджеров и членов команды проекта. Появляется проектный офис, функции которого могут сильно отличаться в разных компаниях. В отдельных случаях такой подход дает ограниченный эффект, чаще всего, за счет элементарного наведения порядка в управлении, а не за счет использования приемов управления проектами.

В процессе управления проектом существуют два аспекта. Первый — это техническая сторона процесса управления, которая состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. Сюда входят приемы, которые относительно легко формализуются, а значит, и воспринимаются персоналом: структура работ, планирование, расписание работ, назначение ресурсов, границы проекта. Стурктура работ проекта является своеобразным скелетом, на котором строится весь проект и его компоненты.

Второй аспект — это интеграционная сторона управления проектом. Разрозненое использование отдельных элементов проектного управления (сетевые графики, диаграммы, распределение ответственности, разработка расписаний) не позволяют в полной мере использовать предоставляемые возможности. Несогласованные действия могут, скорее, ухудшить ситуацию, чем помочь. Большинство сотрудников, управляющих проектами в компании, не в состоянии увидеть целостную картину, на должном уровне установить взаимосвязи проекта с другими подразделениями и проектами, определить соответствие проекта стратегическим целям компании, использовать ресурсы компании в необходимых объемах и в нужное время.  

Причин неудач использования проектного управления достаточно много. Основные из них, чаще всего, заключаются в следующем: 

  • Сложности использования КСУП. Большое количество документов трудно применять, большая часть персонала не в состоянии освоить эти документы. 
  • Преувеличение роли компьютеров и программного обеспечения, которые являются всего лишь вспомогательными инструментами и без разработки соответствующих регламентов неэффективны.  
  • Попытка все регламентировать, детально учесть все работы и трудозатраты. В реальности невозможно пытаться охватить проектным подходом все задачи, мероприятия и даже процессы. 
  • Инструменты управления, в частности, диаграмма Ганта, используются изолированно, без формирования контура управления. В итоге, разработанный в начале проекта план в дальнейшем не обновляется из-за значительных трудозатрат на актуализацию и становится бесполезным.  
  • Отсутствие понятных текущих показателей эффективности управления.  Используемые показатели нежизненны, трудно измеримы, что не позволяет оценивать результат управления.  
  • Отсутствие обратной связи (мониторинг, мотивация, измерение текущих показателей осуществляются хаотично) не позволяет замкнуть контур управления.  
  • Неготовность руководителей к использованию проектного управления. Эффективное использование методов управления проектами требует системного мышления прежде всего, от самих руководителей.
  • Для руководителей функциональных подразделений, занятых своей текущей
      деятельностью, проекты являются помехой, лишней нагрузкой. 
  • Отсутствуют санкции за отступление от регламентов проектного управления.
  • Желание обучить всех сотрудников проектному управлению на высоком уровне. 
  • Отсутствие важнейшего принципа управления: сотрудник должен чувствовать полезность  проектного управления через свой карман. 
  • Такое большое количество проблем при внедрении проектного управления часто отталкивает многих руководителей от его использования. В силу перечисленных причин, становится ясно, что, далеко не каждое предприятие готово к внедрению проектного подхода. Однако, речь идет о неумелом, неправильном, фрагментарном использовании весьма эффективных инструментов проектного управления.

    Из-за неприятия и отторжения документов проектного управления персоналом, привыкшим работать по-другому, часто бывает так, что документы КСУП разработаны и утверждены, но существуют лишь в виде папок на полках, которыми никто не пользуется. В результате проекты реализуются плохо, медленно, часто с превышением сроков, финансовых и материальных ресурсов. Это тормозит развитие компании, руководство которой в обычном режиме не в состоянии выделить достаточные ресурсы, в первую очередь, человеческие, для реализации задач развития. 

    Как правило, разработка документов КСУП начинается с диагностики – изучения ситуации в компании и выработки понимания того, что надо сделать для улучшения проектного управления. Этот этап может длиться от нескольких месяцев до полугода. Далее идет начинается этап разработки документов Стандарта, продолжительностью год-полтора. Только после этого начинается этап внедрения разработанных документов, который может длиться несколько лет.

    При подобном подходе (назовем его «традиционным») часто результат внедрения оказывается неудачным – слишком большие сроки разработки, отсутствие реальных улучшений в управлении проектами заставляют Заказчика завершить проект. 

    Внедрение управления проектами в инновационной компании на основе
    ограниченного набора стандартных документов

    Известно, что процесс развития любой системы можно описать, так называемой, апериодической кривой, отражающей следующий факт: чем ближе объект улучшения к возможному идеалу, тем больше усилий и ресурсов требуется для следующего шага на пути приближения к этому идеалу. Это означает, что для достижения заметного эффекта на первых шагах можно обойтись достаточно ограниченными усилиями. Дальнейшее же улучшение требует все больших усилий и ресурсов. Именно поэтому в во многих случаях, особенно, при острой нехватке времени и средств такой путь не является предпочтительным.

    Однако, имеется другой путь, позволяющий избежать большей части описанных трудностей, основанный на концепции блочного внедрения шаблонных элементов КСУП. Для того, чтобы в кратчайшие сроки и с минимальными затратами повысить эффективность проектного управления в компании, используются только те решения, которые не требуют длительной подготовки. В качестве ключевой особенности предлагаемых мер предусматривается использование ограниченных элементов проектного и, частично, процессного, подходов для обеспечения быстрого и малозатратного повышения эффективности реализации проектов в компании. При использовании ограниченного числа универсальных инструментов не требуется их длительная разработка. Документы хорошо воспринимаются персоналом и сразу используются при управлении проектами компании (рисунок 2). 



    Рисунок 2 

    Таким образом, речь пойдет не о полноценной системе управления проектов, а о внедрении ограниченной системы, позволяющей в кратчайшие сроки настроить ее на ситуацию в компании. Эта система затрагивает наиболее «чувствительную» в смысле эффективности (обеспечивающую наибольший вклад) часть, появляется возможность предложить унифицированные документы, регламентирующие порядок управления проектом.

    Суть этого подхода заключается в следующем:  

  • Все документы разрабатываются на основе Концепции, которая описывает видение руководителей компании к организации проектного управления.
  • Внедряется блок документов, который обеспечивает наибольший вклад в эффективность проекта.
  • Используются только те документы, которые имеют стандартный вид (шаблон) и требуют минимальной доработки и настройки. 
  • Основные документы готовит команда проекта со стороны Заказчика на основе переданных шаблонов, что снижает угрозу их отторжения со стороны персонала компании. 
  • Весь набор документов обеспечивает замкнутый контур управления проектом.
  • Документы внедряются сразу по мере готовности, что уменьшает срок внедрения до нескольких месяцев. 
  • Применение разработанного пакета документов напрямую влияет на размер дохода каждого сотрудника.
  • Ключевой особенностью нового подхода является использование ограниченного набора стандартных документов из состава Корпоративного Стандарта управления проектами, которые обеспечивают максимальное увеличение производительности и качества работы сотрудников. Результатом является достаточно быстрое повышение эффективности управления проектами в компании и значительная экономия средств, выделенных на реализацию проектов.  

    В предлагаемом подходе по сравнению с классическим меняется Стратегический план реализации проекта (рисунок 2). Вместо длительной разработки полного комплекта документов предлагается быстрая настройка ограниченного набора стандартных документов, обеспечивающих максимальный вклад в эффективность проекта. В большинстве компаний, особенно инновационных, нет необходимости использовать полный набор инструментов управления.

    Как и в случае традиционного способа внедрения проектного управления, компания должна находиться на достаточно высоком уровне эволюционного развития для того, чтобы руководство и персонал могли воспринять и использовать предлагаемую технологию управления проектами. На наш взгляд, это вполне возможно для довольно значительного круга компаний, обладающих достаточно хорошей мобильностью и потенциальной управляемостью. Сразу оговоримся, что речь пойдет, в первую очередь, о малых и средних компаниях, потенциально способных быстро изменить стиль работы на рынке и совершить рывок, обеспечивающий им рыночные преимущества. 

    Повышение эффективности работы компании, основанные на ограниченном использовании инструментов проектного подхода, осуществляется на использовании документов, относящихся к трем уровням (или группам) управления:

    1. Стратегический уровень.

    Осуществляется разработка Программы стратегического развития компании (реализации стратегических и тактических целей) в виде увязанной между собой совокупности проектов, управляемых согласованно и с учетом временных и ресурсных ограничений. Проводится инвентаризация проектов, формирование реестра и портфелей проектов. Осуществляется защита обоснования проектов на проектном комитете.

    2. Уровень организации.  

    Осуществляется эффективное распределение ресурсов проектов в компании на основе комплексного планирования деятельности. Формируется система управления взаимодействием персонала, участвующего в проектах.

    3. Уровень проекта. 

    Обеспечивается качественное улучшение процесса реализации проектов, входящих в Программу стратегического развития компании, за счет подготовки обоснования, формирования желаемых показателей эффективности проекта, измерения значения показателей при завершении проекта и увязывания плановых показателей с фактическими через систему мотивации.

    Отметим, что в описываемом подходе на каждом уровне используется только часть инструментов управления проектами. Если предположить с известной долей условности, что 20% документов КСУП обеспечивают 80% вклада в эффективность проектного управления в компании, то имеет смысл начать разработку именно этих документов.

    Это достигается за счет следующих мер:

  • Снижение количества несанкционированных проектов за счет инициации, регистрации в Реестре компании и утверждении проектов на Проектном комитете.
  • Повышение качества обоснования проекта за счет единого регламента подготовки обоснования и защиты его на Проектном комитете.
  • Уменьшение финансовых и трудовых затрат на реализацию проекта за счет включения этих показателей в оценку эффективности проекта. 
  • Использование системы мотивации, учитывающей вклад сотрудника в реализацию проекта.
  • Повышение качества работы и обеспечение единообразного порядка действий персонала за счет регламентации части бизнес-процессов. 
  • Уменьшение сбоев за счет планового распределения ресурсов между проектами. 
  • Повышение качества организации работы компании за счет использования единой системы управления взаимодействием.
  • Повышение уровня управления за счет использования системы накопления
      и сохранения опыта реализации проектов в компании. 
  • Повышение эффективности управления проектами основано на формировании системы обратных связей, обеспечивающих устойчивое управление проектами (рисунок 3). Одна из главных задач, возникающих при использовании ограниченного набора документов КСУП – обеспечить замкнутый контур управления проектами. Смысл обратных связей в управлении проектами можно продемонстрировать на следующем примере. Одним из показателей успешности проекта является его реализация в заданные сроки. Для того, чтобы можно было отслеживать ход проекта, необходимо сформировать диаграмму Ганта /2/, на основе которой осуществляется контроль временных характеристик проекта и отслеживание возможных отставаний графика работ. В этом и заключается обратная связь: команда проекта видит отставание работ от плана и может принять соотвествующие меры. Это касается и других планов, например, плана управления финансами.

    Однако, поддержание диаграммы Ганта в актуальном состоянии требует достаточно больших усилий, привлечения квалифицированного персонала и, следовательно, обходится компании достаточно дорого. По этой причине в значительной части организаций, реализующих проекты (включая строительные), диаграмма Ганта, если и разрабатывается, то только один раз в начале проекта. Естественно, с течением времени в проекте присходят изменения, которые не находят своего отражения в диаграмме Ганта. Следовательно, контроль хода работ по проекту осуществляется по устаревшему графику. Т.е., обратная связь оказывается разорванной. О каком же контроле может идти речь?



    Рисунок 3

    Поскольку в ограниченном наборе документов КСУП план проекта разрабатывается только на этапе обоснования, для восстановления обратной связи используется система мотивации, заставляющая руководителя проекта следовать показателям эффективности, установленным и утвержденным на этапе подготовки обоснования проекта. Это может быть выполнение контрольных сроков, расходование трудовых и финансовых ресурсов.

    Например, контроль за расходованием трудовых ресурсов заставляет руководителя проекта тщательно следить за тем, чтобы не было превышения планового значения, иначе будет уменьшен премиальный фонд за реализацию проекта. Такой контроль, даже в отсутствие диаграммы Ганта, обеспечивает реализацию проекта пусть и не в минимальные, но значительно меньшие сроки. 

    На рисунке 4 показана схема управления проектами с использованием ограниченного набора документов, внедрение которых обеспечит повышение эффективности проектного управления в компании в кратчайшие сроки ис минимальными затратами. Хорошо видно использование обратных связей для обеспечения системе управляемости как на этапе исполнения, так и на этапе завершения. Очень важной особенностью документов является тот факт, что персонал не обязан изучать проектное управление и становиться специалистами в этой сложнейшей сфере человеческой деятельности. Управление осуществляется с помощью простых документов, некоторые из которых приведены ниже. Рассмотрим схему подробнее.

    Выделены следующие основные компоненты системы управления проектами:

  • Концепция управления проектами в компании.
  • Инициация и подготовка обоснования проекта. 
  • Оценка и завершение проекта.
  • Мотивация участников проекта.
  • Элементы системы управления ресурсами компании для реализации проектов.
  • Использование инструментов управления, относящихся к каждой группе, само по себе способно обеспечить существенное повышение эффективности деятельности компании. Совместная же их реализация дает синергетический эффект, т.е., значительное возрастание эффективности в результате влияния каждого компонента за счет интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Эти меры ограничены во времени, имеют невысокую стоимость и обеспечивают легкость и быстроту внедрения.

    На стратегическом уровне компании формируются цели (стратегические и текущие – оперативные). Для придания процессу реализации этих целей системного характера формируется иерархическая структура проектов (по аналогии с иерархической структурой работ – ИСР). Эта структура представляет собой иерархическую декомпозицию целей, выполненную по определенным правилам, в результате чего на нижнем уровне формируется набор проектов, взаимоувязанных между собой таким образом, что они образуют единую систему. Эти проекты регистрируются в Реестре проектов компании и каждый из них входит в соответствующий портфель. Для каждого проекта готовится обоснование и разрабатывается укрупненное расписание. В итоге формируется Программа реализации стратегических и тактических целей в виде совокупности проектов различного типа (маркетинговых, организационных, технических, технологических и т.п.). Каждый проект выстроен во времени таким образом, чтобы обеспечить их необходимыми ресурсами. В итоге Программа развития компании приобретает целостный, системный, обоснованный вид. В Программе отсутствуют проекты, не работающие на конкретную стратегическую или оперативную цель.

    На уровне организации оргструктура компании должна быть скорректирована с учетом необходимости обеспечения эффективной реализации разнообразных проектов. Поскольку проектная деятельность в такой компании является основной (большая часть функциональных обязанностей также может быть сформулирована в проектном виде), отпадает необходимость детального описания значительной части обязанностей персонала, поскольку границы ответственности задаются рамками проекта. В первую очередь, строится система мобильного перераспределения ресурсов между проектами, общефирменная система планирования и организации взаимодействия на основе временной матрицы.

    На уровне проекта используется ограниченный набор инструментов проектного управления. План проекта детально не разрабатывается, используется только укрупненный план, сформированный в рамках подготовки обоснования проекта. Этап исполнения регламентируется только в части контроля финансовых и трудовых затрат. В остальном исполнение проекта регламентируется только существующими в компании документами.

    При реализации проекта выделяются три этапа: подготовка обоснования проекта, реализация проекта и завершение проекта. На каждом из этих этапов используются в той или иной мере документы всех трех уровней управления.

    Система управления проектом формируется следующим образом (рисунок 4). Для проектов, включенных в Программу развития, готовится обоснование проекта, описывается желаемый результат проекта, определяется размер планового базового фонда за реализацию проекта и плановые показатели эффективности проекта. Этот плановый базовый фонд известен заранее и нацеливает комнаду проекта на достижение целей проекта и обеспечение заданной его эффективности, заключающейся, в первую очередь, в соблюдении заданных бюджетных и временных рамок проекта. Премия по каждому проекту назначается отдельно в зависимости от сложности проекта. Поскольку премия команды проекта зависит от достижения целей и эффективности проекта, все участники команды вынуждены работать производительно и качественно. 



    Рисунок 4

    В процессе управления проектами осуществляется управление проектом в рамках принятых в компании правил, т.е. этот процесс в рамках данного подхода специально регламентируется.

    При завершении проекта оцениваются результаты и формируется итоговый размер премиального фонда. Связь между показателями эффективности (результатом проекта) и итоговой премией устанавливает система мотивации проекта.

    В компании осуществляется планирование ресурсов портфелей проектов, общее управление производится с использованием временной матрицы.

    Регламентируются инициация, подготовка обоснования и завершение проекта, поскольку эти процессы могут иметь стандартную форму. Разработка плана проекта и управление проектами не регламентируется. На этапе реализации проекта регламентируется только распределение ресурсов между проектами и планирование деятельности компании в части организации взаимодействия. Сформированные при подготовке обоснования показатели используются при подведении итогов проекта для оценки его эффективности. Премиальный фонд зависит от успеха проекта и вклада каждого члена команды в его реализацию. 

    Опыт показывает, что реализация этих путей способна в короткие сроки существенно повысить эффективность работы компании, нацелить весь коллектив на достижение поставленных реальных целей, существенно снизить непроизводительные издержки.  

    1. Управление проектами/ Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Практическое руководство, Пер. с англ. М. Дело и сервис, 2003.

    2. Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA, 2004.