В компании «Миг-Плюс» продолжается внедрение проектного управления

2016-04-06

Компания «Техноконсалт-Менеджмент» продолжает работу по внедрению корпоративного Стандарта управления проектами в строительной компании «Миг-Плюс». 

Компания «Миг-Плюс» оказывает полный комплекс услуг по проектированию, строительству, сервисному обслуживанию и эксплуатации теплоэнергетических и газопотребляющих объектов. Для оказания этих услуг компания имеет развитую инфраструктуру. Компания «Миг-Плюс» ставит задачу повысить эффективность управления проектами на основе Корпоративного Стандарта управления проектами (КСУП), так как, несмотря на кризис, она выходит на новый уровень, начиная проектирование и строительство все более сложных объектов. 

В компании сформирована работоспособная команда внедрения Корпоративного Стандарта управления проектами. 

Большую долю деятельности компании составляет сервисное обслуживание построенных объектов – более 100 объектов. В течение месяца к одному клиенту может потребоваться несколько выездов на обслуживание. Сервисное обслуживание является сложной технологической процедурой, требующей наличия у работников высокой квалификации. Обычно организация эффективного управления подобными работами осуществляется на основе описания и оптимизации бизнес-процессов. Для более эффективного использования преимущества процессного и проектного управления в компании «Миг-Плюс» сервисное обслуживание организовано на основе совместного использования этих методов. 

Нужно отметить, что организация функционального управления с использованием проектных методов в литературе по управлению отражена очень слабо, но в компании «Техноконсалт-Менеджмент» используется достаточно давно. 

Для обоснования проектов различного типа разработан бизнес-процесс, который представляет собой простые и понятные действия на основе стандартных шаблонов документов.  

Для завершения проекта используется Карточка административного завершения, которая, по существу, описывает бизнес-процессы, действия, необходимые  для накопления опыта, проведения разбора работы, оценки эффективности проекта.

Разработан стандарт «Планирование проектной деятельности», на основе которого разрабатывается система планов компании. Среди этих планов – план развития компании, который теперь представляет не набор отдельных мероприятий, а систему взаимоувязанных технических, организационных, маркетинговых, финансовых, обучающих и иных проектов, увязанных в единую программу развития компании.  

Начато формирование документа, обеспечивающего единое взаимодействие сотрудников в рамках всей компании – ВременнОй матрицы, которая, образно говоря, заставляет компанию жить «по единым часам».

Важная часть системы управления компании – Проектный офис, который в данном случае формируется частью на основе производственно-технического отдела, но, в основном, будет иметь распределенный характер. Это означает, что и сотрудники других отделов будут выполнять некоторые функции проектного офиса. Такое построение Проектного офиса требует высокой организации работы. Всего выделено около 80-ти функций проектного офиса. По каждой из этих функций назначается ответственный, функции распределяются по дням в течение всего года. 

Например, в группе функций планирования выделена функция «4.2. Поддержка разработки планов проектов,  ресурсное планирование». Эта функция расписана в таблице ВременнОй матрицы на весь год. 

Еще пример из группы аналитических функций» «9.3. Консолидация и формирование материалов справочно-аналитического характера на основании поступающей отчетности по проектам». Эта функция также привязана к конкретным дням каждого месяца.  

Такой подход позволяет качественно и без значительных трудозатрат контролировать выполнение всех функций Проектного офиса.  

Заканчивается разработка системы мотивации и стимулирования для проектных команд. Ее особенность заключается в наличии  двух групп показателей. Базовые показатели, единые для всей команды, позволяют оценить эффективность всего проекта: достижение целей, расходование финансовых и трудовых ресурсов, качество проекта. 

Процессные показатели отличаются для различных групп участников и позволяют оценить вклад члена команды и эффективность его работы в процессе реализации проекта. Учитывается сложность выполняемой работы, качество выполнения, продолжительность участия в проекте. Размер планового премиального фонда известен до начала проекта, что позволяет сориентировать участников на достижение заданных показателей.    

Эти показатели объединены в таблицу «Итоги проекта» и заполняются при завершении проекта или этапа проекта. 

Внедрение разработанных документов КСУП будет осуществляться на основе Программы внедрения, описывающей порядок обучения персонала навыкам использования документов КСУП и его аттестации. Важным моментом разработанных документов является то, что они не предполагают обучение большей части сотрудников компании управлению проектами, так как каждый из них является специалистом в своей области и вряд ли способен достаточно быстро овладеть новой управленческой специальностью. Это достигается за счет использования набора документов, позволяющих понизить требования к квалификации членов команд проектов.