Разработка системы поиска перспективных путей развития инновационной компании

Исходные предпосылки

Руководитель предприятия, выпускающего системы управления для авиакосмической техники, был озабочен возможным отставанием от мировых лидеров. В случае появления инновационных технологий управления предприятие окажется в аутсайдерах.

Чтобы избежать этой ситуации, предприятие, рынок которого существенно чувствителен к подобным технологическим скачкам,  должно создавать у себя систему мониторинга и поиска новых путей развития.

Допустим, предприятие занимается разработкой систем навигации и ориентации, в основе которых, как известно, лежит свойство волчка (гироскопа) сохранять свою ориентацию в пространстве. Предположим, в прессе появились сообщения об изобретении устройства, который назвали «лазер». Возникает вопрос, а нельзя ли это устройство использовать для систем ориентации. Это сейчас мы знаем, что есть лазерные гироскопы, а сразу после появления лазеров далеко не очевидно, можно ли их использовать в гироскопах. Точно также, не сразу ясно, можно ли использовать лазер для записи информации.

Компания, которая занимает в своей области лидирующее положение, не имеет права упустить возможность совершить технологический рывок на принципиально новой технологической платформе. Но эту работу требуется организовать. Возможно, как это характерно для многих новшеств нашего времени, успех находится на стыке наук.

В компании «Техноконсалт-Менеджмент» разработана методика, позволяющая организовать поиск новых путей развития компании.

Работы, которые предстоит выполнить, заключаются в следующем:

• Мозговой штурм и формирование новых идей развития, предложений по созданию новой продукции.
• SWOT-анализ.
• Формирование новых стратегических целей предприятия.
• Выбор направлений диверсификации деятельности.
• Изучение рынков новой продукции.
• Анализ экономической эффективности и целесообразности принимаемых стратегических и тактических  решений.
• Формирование задач в проектной форме.
• Разработка структуры и механизмов управления, соответствующих новым задачам предприятия.
• Разработка методов мотивации сотрудников, обеспечивающих ориентацию на достижение новых целей.
• Совершенствование системы управления финансами предприятия.
• Реализация программы стратегического развития предприятия.

Организация работы

Мозговой штурм проводится по схеме, аналогичной проекту «Выдвижение технологий струйной печати».

Формируется команда проекта, состоящая из специалистов разного профиля, как руководителей, так и рядовых сотрудников предприятия. Вырабатываются правила проведения мозгового штурма, которые могут быть следующими:

1. Во время мозгового штурма нет ни начальников, ни подчиненных, все равны. Делается это для того, чтобы не задавить авторитетом начальника мнение подчиненных. 

2. Предлагаются любые идеи развития, даже если изначально ясно, что они слишком дороги или трудно реализуемы. Эти идеи, скорее всего, смогут снять барьеры и раскрепостить мозговую деятельность участников, натолкнуть на более реализуемые идеи.

3. Идеи во время мозгового штурма не критикуются, а подхватываются и развиваются. Критика проводится позже, отдельной командой (аналитической группой), рассматривающей выдвинутые идеи, анализирующей возможности и угрозы, которые могут появиться при реализации выдвинутых идей.

4. В команде, выдвигающей новые идеи, необходимо сформировать группы, выполняющие следующие роли:

• Модератор, он же председатель. Эту роль не должен исполнять один из руководителей предприятия.
• Генераторы идей – основной состав команды.
• Оформитель – сотрудник, который обрабатывает выдвинутые идеи и доводит их до уровня постановки  задачи для того, чтобы аналитики могли получить основу для работы.
• Добытчик – сотрудник, который вне мозгового штурма проводит поиск концепций и выполняет роль инициатора новой темы для обсуждения.
• Регистратор, исполняющий роль секретаря и фиксирующий все выдвинутые идеи и предложения.

В отличие от классического распределения ролей по Белбину, предусматривающего для эффективной  работы команды 8 ролей, перечисленных ролей может оказаться достаточно для того, чтобы работа команды была продуктивной и члены команды могли усилить возможности друг друга.

В результате такой работы поиск новых путей развития компании становится организованной, системной процедурой, что позволяет существенно уменьшить риски, связанные с угрозой оказаться на обочине прогресса.