Поиск резервов при реализации проектов в инновационной компании

Директор инновационной компании, реализующей одновременно достаточно большое количество проектов, столкнулся с ситуацией, когда все сотрудники, казалось бы, работают с перегрузкой и новые проекты и задания поручить уже некому. Даже если поручение было небольшим, сотрудники всячески противились новому заданию под тем предлогом, что загружены сверх меры и любая новая работа приведет к тому, что один из проектов будет сорван. Директору компании этого не хотелось, но в то же время он видел, что если сотруднику требуется что-то сделать для себя, свободное время находится всегда. Так, одна из сотрудниц, «перегруженная» работой, регулярно брала несколько дней отпуска за свой счет, а основная работа при этом практически не страдала. Это навело директора на мысль о том, что сотрудники не так уж и загружены, просто они не хотят выполнять дополнительную работу, не имея ничего взамен.

Консультанты ТСМ посоветовали сделать следующее. Когда появился новый проект, упомянутая сотрудница была назначена руководителем проекта. При этом ей было сообщено, что премия ей будет выплачена только в том случае, если одновременно она будет руководить еще одним проектом.  Т.е., в случае успешного управления двумя проектами, что означало удвоение производительности труда, оплата увеличивалась. Поскольку ситуация на рынке труда в то время складывалась не очень благоприятно для работников, директор компании понимал, что сотрудница вряд ли уволится. Как оказалось, сотрудница выполнила успешно оба проекта. При этом она получила премию, значительно превышающую обычный размер бонуса. В итоге через год сотрудница успешно управляла 3-4 проектами одновременно, по каждому из них получая премию в случае успеха, причем совершенно добровольно принимая решение взять на себя управление очередным проектом.

Описанный пример позволяет сделать следующие выводы.

• Руководитель не может быть уверен в том, полностью ли загружен сотрудник.
• Никто, кроме самого сотрудника, не может достоверно сказать, имеются ли у него резервы повышения производительности.
• Структуризация проекта позволяет достаточно объективно оценить вклад каждого члена команды проекта и использовать эти оценки в системе мотивации.
• Сотрудник будет использовать эти резервы только в том случае, если они позволят получить ему дополнительный бонус.
• Возможность существенного и быстрого повышения производительности труда является вполне реальной при наличии системы оценки успешности проекта, вклада сотрудника в результат и мотивации на достижение этого результата.
• Выигрыш от внедрения элементов КСУП значительно превышает затраты, связанные с выплатой сотрудникам дополнительного вознаграждения.