Внедрение проектного управления в агропромышленной компании

Когда в компании возникает какая-либо серьезная проблема, требующая больших усилий персонала, первое, о чем думает руководитель компании – как сделать, чтобы решение этой проблемы не растянулось на долгие месяцы и даже годы, не превратилось в вялотекущий процесс, а стоимость была бы ограничена заданными бюджетными рамками.  

Уже обычной стала ситуация, когда любые начинания завершаются с колоссальным перерасходом финансовых средств и превышением сроков. Причин этому имеется много и не последнее место среди них занимает тот факт, что управленческие задачи часто решают негодными управленческими методами. 

В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления для того, чтобы улучшить существующую ситуацию. Были сформированы правила реализации проектов. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т.п. В итоге, в реестр проектов попали не только проекты, но и мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, которые таковыми не являются или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (например, закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, фрагмент которых приведен ниже.

1. Стратегия через проекты

Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо: 

1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:

А) Стратегические проекты уровня компании.

Б) Стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы.

В) Проекты уровня подразделений (оперативные).

1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.

1.3. Вывести из Реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов). 

1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:

• Идея проекта.
• Постановка задачи.
• Описание результата (продукта проекта).
• Стратегический план.
• План по вехам.
• Собственно обоснование.
• Ограничения.
• Допущения.
• План проекта.
• Собственно обоснование проекта.

1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.

2. Организация работы функциональных руководителей 

2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени между функциональной и проектной деятельностью.  

2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на Проектный офис. 

3. Система планирования 

3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах. 

3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития. 

3.3. Для проектов оперативного уровня (проекты подразделений, мероприятия) осуществлять упрощенное планирование по стандартным формам (шаблонам). 

4. Бизнес-процессы 

4.1. Описать бизнес-процесс подготовки обоснования проекта. 

4.2. Описать бизнес-процесс планирования проекта. 

4.3. Описать остальные основные бизнес-процессы управления, требующие регламентации. 

4.4. Разработать простые, понятные и удобные пользователям документы: карточка контроля хода проекта, временная матрица и т.п. 

5. Формирование замкнутого контура управления 

5.1. Обеспечить зависимость премиального вознаграждения сотрудника от следующих ключевых показателей эффективности: 

А. Целевых:

Достижение целей проекта.

Эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов).

Б. Процессных:

• Качество обоснования.
• Качество планирования.
• Следование бизнес-процессу.
• Качество отчетности.

Необходимо обеспечить эффективность реализации проекта в соответствии с запланированными показателями.

5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.

6. Роль проектного офиса 

6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационное развитие через проекты.

6.2. Обучение персонала и внедрение навыков проектного управления в компании в соответствии с задачами организации.

6.3. Поддержка системы мотивации в компании. 

6.4. Разработка и корректировка процедур управления проектами. 

6.5. Адаптация системы управленческого учета и отчетности на предприятии в части управления проектами. 

6.6. Планирование проектной деятельности. 

6.7. Методическая поддержка проектной деятельности.

6.8. Организация мониторинга и подготовка сводной отчетности по проектам стратегического развития.

6.9. Консультации по вопросам разработки обоснования и плана реализации проекта.

Из многочисленного набора разнообразных инструментов были выбраны те, которые при минимальных усилиях дают наибольший эффект. Более эффективно стали использоваться ресурсы, в первую очередь, людские. Компания по всем проектам стала готовить обоснования, которые затем защищались на Проектном комитете. Четче стало проводиться планирование. Грамотное использование технологий управления проектами позволило существенно улучшить эффективность работы компании.