Разработка программы развития компании

Программы развития компании разрабатываются с использованием инструментов управления проектами. Программа развития предприятия формируется в виде целостной совокупности портфелей инновационных проектов различного типа (технических, организационных, финансовых, маркетинговых, обучающих и т.п.), обеспечивающих достижение необходимых показателей эффективности деятельности предприятия и мероприятий, представляющих собой сочетание организационных, экономических, маркетинговых, технических, технологических и иных мер.

Проектами стратегического развития необходимо управлять с учетом того, что они направлены на достижение стратегической цели и, кроме того, всегда имеется необходимость распределеять ограниченные ресурсы между проектами. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь, через использование общих ресурсов), необходимо управлять ими на портфельной основе.

Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ. В портфели проектов могут например, быть объединены проекты, связанные с внедрением новой технологии, так как их реализация связана с использованием, соответствующего подразделения. Объединение проектов в портфели, как правило, производится, исходя из удобства организации системы управления проектами. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений. Однако, поскольку в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям, объединение проектов в портфели происходит на последующих шагах формирования Программы развития, после проведения декомпозиции стратегических целей компании.

Иерархическая структура проектов (ИСП) развития компании формируется в результате декомпозиции стратегической цели, сформулированной руководством компании и проводимой по определенным правилам. Если стратегических целей несколько, подобная декомпозиция осуществляется для каждой из целей. Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических и от технических факторов, весьма желательно, чтобы в Программе развития компании учитывались все эти аспекты. Это возможно, если осуществлять декомпозицию стратегической цели и формирование иерархической структуры проектов на системной основе.

Обычно подобная Программа разрабатывается в виде перечня мероприятий, в общем случае, не связанных друг с другом и не всегда работающих на достижение поставленных целей. Часть мероприятий включается в Программу по причине заинтересованности конкретных руководителей компании, а не из-за того, что это мероприятие выгодно компании. Для того, чтобы избежать такого влияния, необходимо инициировать разработку Программы в виде совокупности взаимоувязанных проектов. 

Если подобную Программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же Программу разрабатывают «технари», то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий. При этом предпочтения тем или иным мерам часто отдается из соображений «привычности», профессиональной близости, а не выгодности для компании. Типичная ситуация – интересы конкретных людей (менеджеров) не всегда совпадают с интересами (стратегическими целями) компании в целом. Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических и от технических факторов, весьма желательно, чтобы в Программе развития компании все это учитывалось и она в минимальной степени зависела бы от «вкусовых» предпочтений отдельных менеджеров.

В качестве примера приведена иерархическая структура проектов задачи увеличения объема производства предприятия в расчете на одного человека. Выделены три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника: увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок, повышение производительности труда, снижение издержек. Каждый из этих проектов был разбит (декомпозирован) на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), в соответствии с правилами формирования ИСР.

Иерархическая структура проектов имеет следующий состав (фрагмент):

Проект 1. Увеличение объема продаж:

1. Увеличение потребительской стоимости продукции:·        

• Расширение функциональных возможностей.
• Улучшение эргономики и эстетических характеристик.
• Улучшение послепродажного обслуживания.
• Повышение технической эффективности.·      
  

2. Повышение качества продукции:

• Обеспечение контроля качества.
  
• Создание системы качества.·
• Внедрение инноваций. Повышение надежности. 
  

3. Выпуск новой продукции.   

• Маркетинговые исследования.
• PR и реклама. 
  

4. Захват новых рынков:

• Маркетинговые исследования.
• PR и реклама.
  

5. Диверсификация деятельности компании:

• Проникновение в новые виды бизнеса.
• Диверсификация источников получаемого дохода.
• Снижение зависимости предприятия исключительно от источников сырья и
  комплектующих.
  

Проект 2. Повышение производительности труда:

1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения
простоев.
2. Автоматизация низкопроизводительных операций.
3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.
4. Закупка более производительного оборудования.
5. Уменьшение сроков разработки изделия.
6. Повышение эффективности производства.
7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.

Проект 3. Снижение издержек:

1. Уменьшение транзакций.
2. Повышение экономической эффективности принимаемых
решений:       

•  Обучение.
  
• Введение ответственности за результат.
  

3. Совершенствование структуры управления.
4. Исключение дублирования функций.
5. Уменьшение объема некачественной работы.
6. Отказ от выпуска невыгодной продукции и услуг:       

• Экономическая оценка.
• Принятие решения о снятии продукции с производства. 

7. Улучшение использования производственных мощностей.

8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.

9. Сокращение производственного цикла.

10. Интеграция и разделение труда.

11. Использование специфических преимуществ компании.

Обратим внимание на следующее: Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.   Точно так же для уменьшения сроков разработки изделия может потребоваться обучение персонала новым технологиям, например, технологиям компьютерного проектирования. Но обучение может потребоваться и в случае внедрения новой организации работ, обеспечивающей повышение эффективности производства. Следует обратить внимание, что и в том, и в другом случаях персонал будет обучаться различным навыкам. При дальнейшей декомпозиции работ на нижнем уровне иерархии получим перечень проектов, реализация которых обеспечит достижение стратегических и оперативных целей компании.

Для каждого проекта готовится обоснование, оцениваются затраты и предполагаемый вклад, требуемые ресурсы, сроки реализации. Проекты можно проранжировать, отбросить те из них, которые при высоких затратах вносят незначительный вклад и таким образом согласовать общую стоимость отобранных проектов с наличными ресурсами компании.  

Далее составляется прогноз требуемых трудовых и материальных ресурсов, прогноз загрузки уникального оборудования. При построении прогноза требуемых ресурсов высокая точность не требуется, важно оперативно корректировать график ресурсов. 

Дальнейшие шаги заключаются в следующем. Разрабатывается график реализации проектов с учетом требуемых для их реализации и имеющихся ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). В случае нехватки необходимых ресурсов проекты сдвигаются по временной оси для того, чтобы можно было более равномерно распределить необходимые для реализации всех проектов ресурсы. Использование описанных методов позволит придать процессу формирования Программы развития целостность, обеспечит включение в Программу только тех проектов, которые работают на достижение стратегических целей, позволит точнее планировать ресурсы, необходимые для реализации Программы.

Таким образом, формируется совокупность проектов, каждый из которых работает на достижение определенных целей, поскольку эти проекты получены в результате декомпозиции целей. Эти проекты распределяются во времени, в результате формируется Программа стратегического развития компании. 

Результатом работы является Программа, представляющая собой совокупность проектов различного типа, выстроенных во времени, реализация которых  обеспечивает достижение стратегических и  оперативных целей компании. Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические, маркетинговые и т.п., т.е. является комплексной. Если имеется стратегическая установка отдавать предпочтение проектам развития, имеющим инновационный характер, то такую программу вполне можно будет назвать программой инновационного развития компании, т.е., инновационные проекты являются органичной частью Программы развития компании.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Управление проектами является важнейшим инструментом реализации стратегических, среднесрочных и оперативных целей компании. Однако, для того, чтобы разработанная Программа развития была успешно реализована, необходимо организовать эффективное управление проектами, отобранными для достижения поставленной стратегической цели.

Полученная путем декомпозиции  иерархическая структура проектов  имеет достаточно универсальный характер, что позволяет использовать ее для задачи повышения объема продаж компаний различного типа, а метод эффективен для формирования Программ развития компаний.