Выдвижение новых идей струйной печати

Южнокорейская компания, являющаяся  мировым технологическим лидером, широко известная своими разработками в области создания бытовой и электронной аппаратуры, пыталась найти в России научный центр, который сможет выдвинуть новые перспективные идеи создания головки струйного принтера. Необходимо было придумать новые идеи, которые принципиально отличались бы от двух существующих методов струйной печати на основе термического нагрева и пьезоэлементов, поскольку эти способы были защищены патентами  конкурирующих компаний. 

На базе новых идей предполагалось создание новой конструкции печатающей головки струйных принтеров как для существующих моделей принтеров, так и для  принтеров нового поколения.

Южнокорейская компания, пытаясь решить эту проблему, выполнила следующие работы:

Изучила уже существующие в других областях науки и техники новые   перспективные идеи, методы, способы, которые могли бы использоваться для струйного принтера.

Провела широкий патентный поиск разработок. 

Разослала научным центрам из различных отраслей просьбу прислать свои предложения по созданию принципиально нового струйного принтера.

Провела конкурс по выдвижению новых идей струйной печати среди НИИ, ВУЗов и других научных центров.

К сожалению, ни один научный центр не смог выдвинуть сколько-нибудь существенные идеи по той причине, что они не занимались этой темой. Практически ничего не дал патентный поиск и объявленный конкурс.

В итоге было принято решение о поиске новых направлений решения задачи, изменяющие традиционное представление об организации рассматриваемой  микросистемы, ее возможностях и ограничениях. Однако, ни один научный центр не смог выдвинуть заказчику убедительные аргументы в пользу того, что они смогут решить эту проблему.

По этой причине заказчик обратился к коммерческой компании с  предложением реализовать проект по выдвижению новых идей струйной печати, руководство которым взял на себя В.А. Первушин.  

Был предложен следующий Стратегический план проекта.

Используется метод мозгового штурма –  оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Из множества вариантов мозгового штурма был выбран вариант, который, по мнению руководителя проекта, наилучшим образом соответствовал поставленной задаче. При этом заведомо отвергались «хаотичные», неорганизованные методы проведения мозгового штурма. 

Мозговой штурм проводился в три этапа:

1. Постановка проблемы.

2. Генерация идей. 

3. Группировка, отбор и оценка идей.

Были сформулированы правила проведения мозгового штурма, среди которых были следующие:

Не делать никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Обеспечивается комбинирование и улучшение любых идей.

Создаются две группы:

Участники, предлагающие новые варианты решения задачи.

Комиссия в составе 3-4 человек, обрабатывающая предложенные решения.

В команду проекта отбираются специалисты из разных областей науки и техники: 

Авиакосмическая промышленность.

 Медицина.

Механика.

Гидродинамика.

Химия.

Биотехнология.

Микроэлектроника.

Нанотехнологии.

Приборостроение.  

Физика. 

Было отобрано несколько десятков человек. Предпочтения отдавались специалистам с широким кругозором, при отборе которых руководствовались простым правилом: не всегда можно назвать признаки такого специалиста, но если он появляется, то человека с широким кругозором всегда можно узнать.

Было сформировано несколько команд по 8-10 человек. Каждая команда проекта формировалась на основе классического подхода к распределению ролей по Белбину. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

Председатель – выбирает путь движения к общим целям, обеспечивает наилучшее использование ресурсов, обеспечивает 
наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Эту роль взял на себя руководитель проекта.

Оформитель – придает законченную форму крупным решениям команды.

Генератор идей, «провокатор» – выдвигает новые идеи и стратегии.

Критик – анализирует проблемы, оценивает идеи и предложения, занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях. На эту роль было решено никого не приглашать, так как обычно в критиках дефицита не наблюдается.

Рабочая пчелка – человек, который превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры,систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

Опора команды, «дипломат» – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, 
пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. 

Добытчик – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты.

Завершающий – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания,  старается избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Команда формировалась, по возможности, с учетом этого распределения ролей. Поскольку специалисты по командообразованию к проекту не привлекались,  была велика вероятность ошибки при формировании команды. Эта ошибка компенсировалась сформулированным заранее правилом, в соответствии с которым члены команды могли переводиться из одной команды в другую без объяснения причин. Этим достигалась еще одна цель – уменьшение привыкания членов команды друг к другу и, соответственно, «замыливания» взгляда, попадания в творческий тупик.

Вывод из творческого тупика, неизбежного в любом коллективе, исправлялся еще одним способом - действиями «Провокатора», роль которого исполнял руководитель проекта. До начала каждой еженедельной сессии (мозгового штурма) руководитель проекта искал в Интернете различные события, которые могли бы вывести команду из тупика.

Когда команда проекта в очередной раз исчерпала идеи, руководитель проекта извлекал очередную информацию, типа: «Студент-физик сфотографировал со вспышкой нанотрубку, и она взорвалась». От руководителя проекта специалисты отмахивались (его критиковать можно!): «Все знают что нанотрубка находится на грани устойчивости и вспышка света …». Далее  забывали про нанотрубку, поскольку команда начинала генерировать новые идеи, причем совершенно не связанные с нанотрубкой. Эти примеры служили лишь толчком, помогающим команде преодолевать ступор.

Не все члены команды проекта сначала работали интенсивно. Например, медик возмущался, говоря о том, что он ничего не понимает в данном проекте, поскольку занимается проблемами доставки лекарств в организм человек в капсулах и его сфера деятельности совершенно далека от струйной печати. Стоило больших усилий уговорить его продолжить работу в проекте. 

Результат проекта ожидался заказчиком следующим. Если будет выдвинута хотя бы одна идея, то это успех, если две идеи – то успех полный. 

Реальный результат оказался следующим:

Выдвинуто 18 новых идей.

Дана экспертная оценка научности выдвинутых идей и основным аспектам их технической и технологической осуществимости.

Поданы 23 заявки на патенты.

Разработаны рекомендации по проведению НИР для проверки практической реализуемости этих идей.

Что интересно – одну из лучших идей струйной печати выдвинул медик.

Разработанный метод выдвижения новых технических и технологических идей (а, на самом деле, метод стимулирования творческорй активности группы)  был использован и в других типах проектов, в частности, при разработке системы поиска перспективных путей развития компании.