Новости компании
Все новости

   
Главная  >  Услуги  >  Консультирование по организации инновационной деятельности  >  Разработка системы поиска перспективных путей развития инновационной компании 

Разработка системы поиска перспективных путей развития инновационной компании

Рано или поздно компании оказываются перед выбором: в каком направлении развиваться дальше. Может оказаться, что конкурент выпустит новую продукцию, которая обрушит рынок предприятия. Так, руководитель предприятия, выпускающего навигационные приборы для судов и самолетов на основе гироскопов, высказывал следующую обеспокоенность: «Что, если завтра вдруг появятся системы навигации, использующие совершенно новый принцип. Например, можно предположить, что биотехнологи синтезируют какую-нибудь молекулу, которая ориентируется на звезду Канопус (вторая по яркости звезда после Сириуса), используемую для астроориентации космических аппаратов, поскольку она находится вблизи нормали к плоскости эклиптики (склонение – минус 53 градуса) и ориентация на нее не вызывает засветку оптических систем астронавигации. В этом случае все приборы гиро- и астроориентации станут неконкурентоспособными».

Можно вспомнить аналогичные примеры:

· На смену грампластинкам пришли магнитофонные кассеты, а затем цифровые системы
записи, а рынок грампластинок сузился до очень небольшой группы меломанов.
· Пейджинговые компании отступили, когда сотовая связь стала повсеместной и дешевой.
· Рынок систем космической связи не выдержал конкуренции с той же сотовой связью. 

Инновационное предприятие, рынок которого существенно чувствителен к подобным технологическим скачкам, должно создавать у себя систему мониторинга и поиска новых путей развития.

Исходные предпосылки, заставляющие предприятия задуматься о поиске новых путей развития:

· несоответствие структуры управления и механизма ее функционирования современным экономическим условиям;
· недостаточная диверсификация деятельности предприятия;
· недостаточное использование экономических методов управления;
· слабое представление о методах работы компаний на рынках, структуре этих рынков, их
особенностях и тенденциях;

· недостаточная квалификация среднего управляющего звена;
· недостаточный опыт маркетинга, прогнозирования и аналитической обработки информации.

Стратегическая задача поиска новых путей развития, как и описано выше, может быть решена путем декомпозиции цели на проекты. Надо отметить, что наибольший успех приводит комплексное решение, учитывающее большинство аспектов деятельности предприятия. Невозможно выпускать высокотехнологичную продукцию не обеспечив высокий уровень технического оснащения, систему качества, высокий уровень технологической культуры, мотивацию персонала на производительную и качественную работу. Поэтому задачи, которые предстоит решать в рамках поиска путей развития компании, охватывают не только техническую сторону проблемы.

Работы, которые предстоит выполнить, заключаются в следующем:·
·  Мозговой штурм и формирование новых идей развития, предложений по созданию новой продукции.
· SWOT-анализ.
· Формирование новых стратегических целей предприятия. Выбор направлений диверсификации деятельности. 
· Изучение рынков новой продукции. 
· Анализ экономической эффективности и целесообразности принимаемых стратегических и тактических решений.
· Формирование задач в проектной форме. 
· Разработка структуры и механизмов управления, соответствующих новым задачам предприятия.
· Разработка методов мотивации сотрудников, обеспечивающих ориентацию на достижение новых целей.

На следующем этапе осуществляется разработка Программы стратегического развития. Используются методы управления проектами, основанные на декомпозиции стратегических целей компании.

Собственно мозговой штурм проводится в качестве первого этапа. Формируется команда проекта, состоящая из специалистов разного профиля, как руководителей, так и сотрудников предприятия.

Вырабатываются правила проведения мозгового штурма, которые могут быть следующими:

1. Во время мозгового штурма нет ни начальников, ни подчиненных, все равны. Делается это для того, чтобы не задавить авторитетом начальника мнение подчиненных.

2. Предлагаются любые идеи развития, даже если изначально ясно, что они слишком дороги или трудно реализуемы. Эти идеи, скорее всего, смогут снять барьеры и раскрепостить мозговую деятельность участников, натолкнуть на более реализуемые идеи.
3. Идеи во время мозгового штурма не критикуются, а подхватываются и развиваются. Критика будет проводиться позже, отдельной командой (аналитической группой), рассматривающей выдвинутые идеи. Эта команда будет проводить анализ возможностей, изучать угрозы и прочее, которые могут появиться при реализации выдвинутых идей.
4. В команде, выдвигающей новые идеи, необходимо сформировать группы, выполняющие следующие роли: 
·  Модератор, он же председатель. Крайне нежелательно, чтобы эту роль исполнял один из
руководителей предприятия. 

· Генераторы идей – основной состав команды.
· Оформитель – сотрудник, который обрабатывает выдвинутые идеи и доводит их до уровня
постановки задачи для того,чтобы аналитики могли получить основу для работы.  

· Добытчик – сотрудник, который вне мозгового штурма проводит поиск новых идей и выполняет роль инициатора новой темы для обсуждения. 
· Регистратор, исполняющий роль секретаря и фиксирующий все выдвинутые идеи и предложения.

В отличие от классического распределения ролей по Белбину, предусматривающего для эффективной работы команды 8 ролей, перечисленных ролей может оказаться достаточно для того, чтобы работа команды была продуктивной и члены команды могли усилить возможности друг друга.

Выдвинутые идеи после всестороннего анализа оформляются в проектном виде, а далее формируется Программа развития компании. Детализация задач, объем и стоимость работы уточняются и утверждаются руководством предприятия. Решение этих проблем должно осуществляться путем планомерной работы, состоящей в изучении ситуации на предприятии, выработке плана проекта и поэтапного его внедрения. Работа должна осуществляться в тесном взаимодействии с персоналом предприятия – этой цели служит система мотивации, учитывающая вклад сотрудника в поиск новых идей развития компании и продуктивное участие в реализации.